新型コロナの影響で、すっかり海外出張がご無沙汰なんですが、1月にメルカリからSmartNewsに転職して、早速シリコンバレーのGoogle本社に飛んだ時のメモがあったので、ブログに書き残しておきますね。

ちょうど、この出張の時です。

https://twitter.com/tairo/status/1221379509963767808?s=20

当日はGoogleplex(カリフォルニア州マウンテンビューにあるGoogle本社の愛称)でプロダクトマネージャーやエンジニア、エンジニアリングマネージャー、Salesの皆さんからGoogleの組織カルチャーやマネジメントについて話を聞くことができたのでした。

実際に会って話を聞かなくても、Googleの組織マネジメントについては多くの書籍が出版されているので「もう知ってる話が多いかもな」と思ってたのですが。。。

直接Googlerの皆さんから話を聞いてみると、Googleのマネジメント関連の書籍に書かれているのとはちょっと違う実態も見えてきて、非常に面白かったんですよね。

そこで今日は、Googleという組織について、僕が「新鮮だ」と感じたポイントについて、書いて全然問題ない範囲で皆さんに共有しますね。

※当日は皆さん、自社に対して「課題もたくさんありますが。。。」と恐縮しつつ、でもGoogleへの愛が溢れている様子でとても素敵でした。

共有したいポイントは、大きく5つです。

1. Googleには公式の組織図がない

  • 組織全体のオフィシャルな組織図は運用されてないし従業員も気にしてない(誰がレポートラインなのかだけ社内ツールでわかるようになってる)
  • Googleは今の組織規模でも未だにトップダウンカルチャーではまったくないし、ピチャイの指示なので言うこと聞くなんていう従業員はいない
  • どんどん変化する組織で役割も変わるので、そういう環境の中でサバイバルできる人がGoogleで活躍できる人(なんかまるでリクルートやメルカリみたい)
  • カッチリしてない組織で自らプロアクティブに動けることが採用要件にもなっているし、採用のバーは絶対下げない(死ぬほど重要)

2 : Googleでは専門性を土台にそれを”越えていける人”を求めている

  • したがってGoogleは単なるスペシャリスト型の組織ではなく、採用の入り口は専門別にした上で、入社後は逆に専門を超えていける主体性を求めている(軸をもった上で越境するT字型のキャリア)
  • 自分の専門領域を明確化してそれを守ろうとする人はGoogleでは活躍しないし、いつの間にかいなくなっていることが多い
  • Googleが今の組織規模でも組織カルチャーが比較的「ゆるい」のはルールを極力つくらず「性善説」をベースに組織を運営しているから(普通の欧米型組織とは異なる点)
  • 優秀な人材を世界中から集めておいてルールで縛るのはナンセンスだし、そういう職場には彼らは居つかない。エンジニアであればなおさらそう

3. GoogleではOKRを評価に使ってる

  • Google流のマネジメントやOKRの書籍には「OKRは評価とは連動させない」と書いてあるが、実態としては評価に使っている(個人的には「やっぱり使ってるんか〜〜〜〜い」という感想)
  • Sales部門はOKRというよりもマーケットのポテンシャルや伸び代から論理的に目標が決まる
  • プロダクトやエンジニアの方がむしろOKRと評価が連動している

4. GoogleではOKRをエイヤで決める事も多い

  • Googleの従業員はみんな優秀なのでOKRは「ギリギリできるかも」という水準に設定するように促しているのは本当(死ぬほど重要)
  • OKRは細かく考えすぎずに「エイヤッ」で適当に設定する事も多い
  • OKRの設定や、説明のための説明資料作成に従業員の貴重な時間を使わせないのは新サービスや新機能など、やってみないとわからないことが多いから(エンジニアやPMは特にそう)

5. Googleでは古株のマネージャー陣が企業文化を守っている

  • 業界的には人材流動性は高い方だが、実際には10年〜20年選手だって結構な人数在籍している(古株を大事にするカルチャーは意外でした)
  • 創業当初から“Customer 1st”な組織カルチャーであり、売上至上主義にならない企業文化は変わらない
  • そして、その企業カルチャーを自ら体現し、守っているのが10年〜20年選手のマネジメント層

■ 1次情報を得ることの大切さ

ということで、今日は以上です。いかがでしたでしょうか?

GoogleやAmazonなど、Tech Giantの組織カルチャーやマネジメントには学びが多いので、僕もメルカリ時代には少しでもそれらを取り入れようと、様々な本を読み漁ったものです。

ただ、やはりこうして直接話を聞いて1次情報を手に入れてみると、書籍で書かれているのとは違う現場の実態が見えてきて、新鮮な驚きや、妙な納得感がありました。

マネするのもいいけど「いつの段階でのGoogleに学ぶのか」も考えないといけないですよね。

■ とはいえ有事には超トップダウンなのもGoogleらしさ

そして、ここまで書いていて思うのは、上記はあくまで新型コロナウィルスの影響が出る前の「平時のマネジメント」だということです。

有事のマネジメントは、上記と真逆の「超スーパートップダウン」で決断に次ぐ決断をしていくのも、またGoogleらしさだと思うのです。

だって、ピチャイはここまで大胆な決断を下しているわけですからね。

  • 2020年末までにオフィス規模を70%カット => 運用を変えるだけ
  • 社員は原則週1回出社で残りの日は在宅勤務
  • 出社はローテーションで出社する社員を10分の1にする

ではでは。